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Stratégie d’entreprise : comment bâtir un cap solide en période d’incertitude

Clémence Boisselet — Mon, 08 Jun 2026 20:40:28 +0000

Introduction Dans un environnement économique en perpétuel mouvement, tenir le cap stratégique est devenu l’un des défis majeurs des dirigeants de PME et ETI. Inflation, évolutions réglementaires, disruptions technologiques, tensions sur les marchés : les sources d’instabilité se multiplient. Pourtant, c’est précisément dans ces moments que la stratégie d’entreprise révèle toute sa valeur. Loin d’être un document figé, une stratégie vivante permet d’anticiper, de s’adapter et de mobiliser ses équipes autour d’une vision commune. Cet article vous propose un cadre concret pour (re)construire un cap stratégique solide, même en période de turbulences. 1. Pourquoi la stratégie reste indispensable en temps d’incertitude La tentation du court terme Face à l’incertitude, beaucoup de dirigeants cèdent à la gestion au jour le jour : on éteint les incendies, on reporte les décisions structurantes, on attend « que ça se stabilise ». Ce réflexe est humain, mais il peut s’avérer coûteux. Sans cap défini, l’entreprise subit les événements plutôt que de les anticiper. La stratégie comme boussole, pas comme carcan Une bonne stratégie n’est pas un plan gravé dans le marbre. C’est une direction claire assortie de principes de décision qui permettent d’agir vite, même dans le flou. Elle répond à trois questions fondamentales : Où allons-nous ? (vision et ambition à 3-5 ans) Comment y allons-nous ? (axes stratégiques et priorités) Comment saurons-nous si nous progressons ? (indicateurs de pilotage) Les entreprises qui traversent le mieux les crises ne sont pas celles qui ont prévu tous les scénarios, mais celles qui savent où elles vont et pourquoi. 2. Les étapes clés d’un diagnostic stratégique efficace Avant de définir une direction, il faut comprendre d’où l’on part. Un diagnostic stratégique rigoureux est le socle de toute démarche réussie. Analyser son environnement externe L’analyse PESTEL (Politique, Économique, Social, Technologique, Environnemental, Légal) permet de cartographier les forces macro-environnementales qui pèsent sur votre secteur. Complétée par une analyse des forces de Porter (concurrents, entrants potentiels, substituts, fournisseurs, clients), elle vous offre une vision claire de votre positionnement concurrentiel. Questions à se poser : Quelles tendances transforment mon marché dans les 3 prochaines années ? Qui sont mes concurrents émergents, y compris les acteurs non traditionnels ? Quelle est ma dépendance à des fournisseurs ou clients clés ? Évaluer ses ressources et compétences internes L’analyse SWOT reste un outil puissant si elle est menée avec honnêteté. Identifiez vos forces réelles (pas seulement celles que vous aimeriez avoir), vos faiblesses à adresser en priorité, les opportunités de marché accessibles et les menaces à anticiper. Impliquer les bonnes personnes Un diagnostic stratégique ne se fait pas en solo. Associez vos managers clés, vos équipes terrain et, si possible, quelques clients ou partenaires de confiance. La diversité des perspectives enrichit considérablement la qualité du diagnostic. 3. Construire un plan stratégique actionnable Un diagnostic, même excellent, ne vaut rien s’il ne débouche pas sur un plan d’action concret. Voici les principes d’un plan stratégique véritablement opérationnel. Fixer des axes prioritaires, pas une liste de projets L’erreur la plus fréquente consiste à transformer le plan stratégique en catalogue de projets. Un plan stratégique efficace se concentre sur 3 à 5 axes prioritaires maximum, chacun portant une intention claire et des résultats attendus précis. Exemple d’axe stratégique bien formulé : « Renforcer notre positionnement premium sur le segment des ETI industrielles pour atteindre 30 % de notre chiffre d’affaires sur ce segment d’ici 2028. » Décliner en objectifs SMART Chaque axe stratégique doit se traduire en objectifs Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis. C’est ce passage du « cap » à l' »objectif » qui rend la stratégie mobilisatrice pour les équipes. Mettre en place un dispositif de pilotage Un tableau de bord stratégique simple (4 à 8 indicateurs clés) permet de suivre l’avancement sans noyer le dirigeant dans les données. Prévoyez des revues stratégiques trimestrielles pour ajuster le cap si nécessaire. 4. Les facteurs clés de succès d’une stratégie bien exécutée La meilleure stratégie du monde n’a de valeur que si elle est effectivement mise en œuvre. Or, selon les études, 60 à 90 % des stratégies échouent à l’exécution, pas à la conception. L’alignement de la direction La stratégie doit être portée collectivement par le comité de direction. Un désaccord non résolu au sommet se traduit inévitablement par des incohérences dans l’exécution. La communication interne Les équipes s’engagent dans une direction qu’elles comprennent et dans laquelle elles se reconnaissent. Investissez dans la communication de votre stratégie : séminaires, réunions d’équipe, supports visuels simples. Plus le « pourquoi » est clair, plus l’adhésion est forte. L’agilité stratégique Enfin, acceptez que votre stratégie soit amenée à évoluer. L’agilité stratégique ne signifie pas changer de cap à chaque difficulté, mais savoir distinguer les ajustements tactiques nécessaires des remises en cause fondamentales qui méritent une vraie réflexion. Conclusion : faire de la stratégie un avantage concurrentiel durable En période d’incertitude, la stratégie n’est pas un luxe réservé aux grandes entreprises. C’est au contraire l’outil qui permet aux dirigeants de PME et ETI de transformer les contraintes en opportunités, de fédérer leurs équipes et de construire une croissance durable. Chez Aloah Strategy, nous accompagnons les dirigeants dans la définition et le déploiement de leur stratégie d’entreprise : du diagnostic initial à la mise en œuvre opérationnelle, en passant par la construction du plan stratégique. Vous souhaitez faire le point sur votre cap stratégique ? Contactez-nous pour un premier échange sans engagement. Article rédigé par Aloah Strategy — Cabinet de conseil en stratégie, formation et management.

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La CSRD : un levier stratégique

Clémence Boisselet — Mon, 03 Mar 2025 15:45:23 +0000

La Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) est une initiative de l’Union européenne visant à renforcer le reporting en matière de durabilité des entreprises. Au-delà de son aspect réglementaire, qui peut être considéré comme une contrainte supplémentaire, la CSRD doit être perçue comme un outil stratégique permettant aux entreprises d’améliorer leur compétitivité. Je vous explique pourquoi dans cet article !

Promotion de l’innovation

En incitant les entreprises à évaluer et à communiquer sur leurs impacts environnementaux et sociaux, la CSRD stimule l’innovation. Les entreprises sont encouragées à développer de nouvelles solutions et pratiques pour améliorer leur performance, ce qui peut conduire à des gains d’efficacité, à la réduction des coûts et à la création de nouveaux produits ou services. Cette dynamique d’innovation est un moteur essentiel pour rester compétitif dans une économie mondiale en constante transition. L’innovation est au service du développement stratégique et commercial de l’entreprise.

Transparence, confiance et avantage concurrentiel

L’une des principales ambitions de la CSRD est d’accroître la transparence des entreprises concernant leurs performances environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). En fournissant des informations claires et vérifiées sur ces aspects, les entreprises renforcent la confiance des parties prenantes, notamment des investisseurs, des clients et des partenaires commerciaux. Cette transparence favorise une image positive de l’entreprise, essentielle pour se démarquer dans un marché concurrentiel. C’est un vrai avantage concurrentiel !

Attractivité accrue pour les investisseurs

Les investisseurs sont de plus en plus attentifs aux critères ESG dans leurs décisions d’investissement. Une entreprise conforme à la CSRD démontre son engagement envers des pratiques durables et responsables, ce qui la rend plus attractive pour les fonds d’investissement cherchant à minimiser les risques liés aux enjeux environnementaux et sociaux. Ainsi, se conformer à la CSRD peut ouvrir l’accès à de nouvelles sources de financement et améliorer les conditions d’investissement.

Conclusion

La CSRD ne doit pas être perçue uniquement comme une contrainte réglementaire, mais comme une opportunité stratégique pour les entreprises. En renforçant la transparence, en augmentant l’attractivité pour les investisseurs, et en favorisant l’innovation, la CSRD offre aux entreprises les outils nécessaires pour améliorer leur compétitivité.

Sources : https://www.novethic.fr/economie-et-social/transformation-de-leconomie/csrd-competitivite-puissance-economique-europe

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Surmonter les crises économiques, des solutions pour faire face

Clémence Boisselet — Fri, 31 Jan 2025 12:20:08 +0000

Les crises économiques, qu’elles soient globales ou sectorielles, mettent à l’épreuve les entreprises. Dans ce contexte, deux leviers se démarquent comme des piliers fondamentaux pour surmonter les turbulences : la formation et l’innovation. Ces deux dimensions, souvent considérées comme distinctes, sont en réalité interconnectées et jouent un rôle clé dans la capacité des entreprises à s’adapter, à innover et à prospérer même en période de crise.

Cet article explore cette synergie et propose des pistes pour mobiliser ces outils dans un cadre professionnel.

La formation comme aide à l’innovation en temps de crise

La formation est une pierre angulaire du développement des compétences humaines, élément indispensable pour favoriser l’innovation. En temps de crise, elle permet aux entreprises et aux individus de s’adapter aux mutations économiques et technologiques.

La formation pour une meilleure adaptabilité

La mondialisation et les avancements technologiques accélèrent le rythme des transformations économiques. Les périodes de crise amplifient cette dynamique, créant une nécessité d’acquérir de nouvelles compétences. Par exemple, pendant la crise de la COVID-19, l’essor des compétences liées au numérique a été un facteur d’adaptation crucial. Une étude de McKinsey en 2021 révèle que les dirigeants considèrent les lacunes en compétences comme un frein majeur à la transformation de leur entreprise.

L’innovation comme réponse aux crises économiques

L’innovation est un vecteur clé pour surmonter les défis économiques. Elle prend différentes formes : nouveaux modèles d’affaires, amélioration des processus, diversification des produits et services. Ces initiatives reposent souvent sur des talents formés et capables d’apporter des solutions novatrices. Par exemple, l’industrie de la santé a été marquée par l’accélération des innovations dans les biotechnologies grâce à des investissements ciblés dans la formation et la R&D.

Cependant, ces innovations ne sont pas uniquement synonymes de gros investissements, cela peut se traduire par une formation des équipes sur des méthodes permettant une réflexion collective pour mieux répondre au besoin du client en identifiant des processus plus adaptés, plus efficaces et plus pertinents.

Les données à l’appui

Selon l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE), les entreprises qui consacrent une part significative de leur budget à la formation enregistrent une augmentation de leur productivité.

Investir dans la formation et l’innovation pour bâtir l’avenir

Pour les professionnels, la crise doit être perçue non seulement comme une menace, mais aussi comme une opportunité de transformation. Voici quelques pistes concrètes pour maximiser les synergies entre formation et innovation :

Instaurer une culture de l’apprentissage continu

Encourager les collaborateurs à se former régulièrement aux nouvelles compétences en lien avec leur secteur. Cela passe par des programmes internes ou des partenariats avec des organismes de formation.

Allouer des budgets flexibles à l’innovation

Même en temps de crise, réserver une partie du budget à des projets innovants permet de rester compétitif. Ces budgets peuvent être alloués dans un premier temps en séminaire de réflexion pour ensuite l’allouer à la mise en place de l’innovation.

Mettre en place des équipes pluridisciplinaires

Mêler les compétences issues de différents domaines favorise l’émergence d’idées novatrices et augmente l’efficacité organisationnelle. Ainsi, la formation et l’innovation doivent être envisagées comme deux faces d’une même pièce, à mobiliser de façon stratégique pour transformer les crises en opportunités. En investissant dans ces domaines, les professionnels peuvent non seulement résister aux tempêtes économiques, mais aussi émerger plus forts et plus agiles.

sources : https://www.centre-inffo.fr/site-centre-inffo/actualites-centre-inffo/le-quotidien-de-la-formation-actualite-formation-professionnelle-apprentissage/articles-2024/les-competences-maillon-faible-de-la-productivite-forum-mondial-ocde

https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations

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Le « reporting » un acte de management

Clémence Boisselet — Thu, 14 Mar 2024 09:20:32 +0000

Le reporting , un mot anglosaxon, qui ne signifie pas uniquement “rapport des résultats” , mais aussi et surtout une anticipation de la performance à venir.

Trop souvent, nous le comprenons dans le sens comptable et financier établi par nos comptables sans tenir compte des engagements opérationnels qu’ils représentent pour l’entreprise.

Or, bien que la production de reporting via des indicateurs financiers et comptables sont, bien sûr, plus que nécessaires, il ne faut pas oublier le reporting non financier qui fait partie de la contribution de chacun au devenir de l’entreprise.

Mais qu’y-a-t-il réellement derrière le mot reporting ?

Au-delà du “report” , un “report-ING” est un outil de re-prévision des performances financières et non-financières de l’entreprise. C’est un outil fondamental pour aider aux décisions à court, moyen et long terme et communicables aux acteurs internes et externes de l’entreprise.

Ainsi, le reporting est un outil essentiel de gestion et d’anticipation stratégique qui prend en compte les changements économiques, sociaux, sociétaux et environnementaux et en estime les décisions traduites en plans d’action à piloter dans l’entreprise.

Un reporting efficient est donc étroitement associé à la réflexion stratégique et sa traduction en plans d’actions clés avec leur attribution aux responsabilités clés de l’organisation.

Un reporting statique sur la performance passée n’est qu’une information nécessaire mais insuffisante pour piloter la performance future de l’entreprise.

Pour qui et comment faire du reporting ?

Qu’elle soit grande ou petite, cotée ou non , internationale ou non, toute entreprise doit gérer sa performance pour communiquer avec ses partenaires internes et externes : son personnel, ses clients, ses fournisseurs et les agences de notation.

Le reporting est donc un outil majeur de suivi et d’anticipation du pilotage d’un processus connu sous l’appellation “Alignement des objectifs et des plans d’action de l’entreprise”

Ces processus sont en particulier connus sous les acronymes OVAR (Groupe HEC PARIS) et BSC (HARVARD ) :

OVAR pour Objectifs–Variables d’Action-Responsabilites

BSC pour Balanced ScoreCard

Ainsi, au delà de la communication des performances, mettre en place un reporting de qualité aidera l’entreprise dans son évolution, sa croissance, grâce à l’intégration d’indicateurs pertinents.

Quels sont les indicateurs pertinents du reporting ?

Les principaux indicateurs de performances de l’entreprise et reconnues comme telles par les établissements financiers sont :

– Naturellement les résultats financiers et principaux indicateurs de performance élaborés par le management de l’entreprise. Il s’agit ici des traditionnels KPI ( Keyu Performance Indicators ) concernant le marché, les clients, les fournisseurs, les coûts de financement etc ..

– Les indicateurs de performance RSE : la Responsabilité Sociale de l’Entreprise concernant particulièrement les aspects sociaux et environnementaux de l’entreprise et plus généralement toute organisation humaine ( associations, partenariats etc ) : ces indicateurs font maintenant partie des KPI tout autant que les indicateurs de performance « économiques »

– Les indicateurs de performance ESG (Environnement-Social-Gouvernance) qui reflètent le mode de management de l’entreprise : plus largement appropriés aux grandes entreprises ( généralement cotées en bourse ) pour lesquelles la communication est stratégique .

L’ESG est venue compléter et renforcer les informations de RSE et peuvent donc être également un cadre d’évaluation stratégique pour les PME/TPE et même si , dans de nombreux cas les entreprises de toute taille mettent en pratique des notions « d’évidence » contributives au « bien commun »

L’ensemble de ces informations vise à donner à l’entreprise les outils d’appréciation, de sélection et de pilotage des Investissements (matériels et immatériels) Socialement Responsables ( ISR ), c’est-à-dire une rentabilité et une rémunération équilibrée des capitaux ( EVA : Economic Value Added ) pour les actionnaires mais également pour les salariés et partenaires de l’entreprise ( loi de Novembre 2023 ) selon un « partage de la valeur » encore à définir dans la pratique pour les TPE/PME de moins de 11 employés en particulier.

Si, bien entendu, une PME/TPE peut se sentir peu concernée par ces critères d’un « autre monde économique », il peut être intéressant pour leurs dirigeants d’en prendre conscience pour accroître la notoriété de leur entreprise et inspirer leur style de management …en étant simplement le fournisseur sous-traitant d’une entreprise appartenant en partie à ce de type de fonds d’investissement ..

LA PERFORMANCE GLOBALE DE L’ENTREPRISE

On voit donc bien que, peu à peu, la performance de l’entreprise n’est plus seulement appréciée selon les critères financiers, qui, tout en restant fondamentaux aux yeux des investisseurs et de la pérennité sociale, doivent être désormais évalués à l’aune de la gestion de l’entreprise selon les critères de RSE, de l’ESG qui conditionnent, in fine, le choix des investissements ISR.

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En tant que TPE/PME dois-je anticiper l’application des directives européennes en matière de communication des résultats de mon entreprise ?

Clémence Boisselet — Thu, 14 Mar 2024 08:50:24 +0000

La directive européenne CSRD (Corporate Substainability Reporting Directive) est la nouvelle directive qui encadre les déclarations de performances extra-financières des sociétés européennes.

Le but de cette directive est d’harmoniser le reporting (= résultats passés et prévisionnels de l’entreprise) de durabilité des entreprises et ainsi faire en sorte que les données Environnementales, Sociales et de Gouvernance (ESG) soient de meilleure qualité et avec une meilleure disponibilité.

Il s’agit bien d’une vision de la performance d’une entreprise, quelle que soit sa taille et son domaine d’activités , les résultats financiers n’étant que le résultat des « bonnes décisions stratégiques » qui sont d’abord opérationnelles et concrètes.

Le système économique a longtemps privilégié les performances financières , le plus souvent court-terme des entreprises.

L’évolution des outils de pilotage des entreprises, (qui a commencé il y a une quarantaine d’années maintenant), est porteuse de tableaux de bord opérationnels et prévisionnels pour tout à la fois, c’est à dire :

– D’abord AIDER les responsables d’entreprises à prendre les meilleures décisions stratégiques

– INFORMER les partenaires de l’entreprise sur la « qualité » du management stratégique et opérationnel de leurs clients, fournisseurs, banquiers et autres partenaires tels que l’Etat ou les collectivités locales.

– On peut vouloir TRAVAILLER avec des entreprises, quelles que soient leurs tailles et leurs domaines d’activités qui font « de leur mieux » pour préserver un bon climat social, le respect de l’environnement, en adaptant sans cesse leur «gouvernance» , terme qui n’est pas de l’exclusivité des entreprises cotées : les petites entités trouveront aussi dans ce management «élargi» les leviers de croissance et de compétitivité, simplement parce qu’elles manifestent une sorte «empathie économique et sociale» pour réussir dans un esprit de «bien commun».

Qui est concerné ?

Pour la norme européenne CSRD:

Les grandes entreprises européennes et non européennes vérifiant les seuils de la NFRD: leur premier reporting devra être effectif en 2025 sur l’exercice 2024 (DPEF : Déclaration de Performance Extra Financière ).

Les autres grandes entreprises européennes et non européennes : leur premier reporting devra être effectif en 2026 sur l’exercice 2025.

Les PME cotées sur le marché européen : leur premier reporting devra être effectif en 2027 sur l’exercice 2026 avec une période de transition de 2 ans.

Les autres autres entreprises non-européennes : leur premier reporting devra être effectif en 2028 sur l’exercice 2029.

Pour la norme sur le partage de la valeur :

La loi de Novembre 2023, dont les décrets d’application sont à paraître, concerne toutes les PME qui ont entre 11 et 49 salariés et dont le bénéfice net fiscal est de plus de 1% du CA sur 3 ans.

Cette norme encourage le partage de la valeur avec les salariés selon un mécanisme de partage choisi par l’entreprise.

Pour les TPE/PME de faible taille, mais cependant appelées à croitre sur des marchés de plus en plus «mondialisés», l’intelligence managériale serait donc d’anticiper ces demandes, non pas seulement pour satisfaire « une contrainte de plus » , mais surtout pour construire une stratégie anticipatrice des changements cruciaux à venir en termes sociaux, environnementaux et bien sur climatiques.

Quelles sont les nouvelles normes ?

Tout d’abord les normes transversales relatives aux principes généraux et aux exigences de divulgation générales, stratégie, gouvernance et évaluation de la matérialité.

Mais aussi les normes thématiques relatives à l’environnement comme le changement climatique, la pollution, les eaux et les ressources marines, la biodiversité et l’écosystème, l’utilisation des ressources et l’économie circulaire. Puis, celles relatives au social comme les effectifs, les collaborateurs sur la chaîne de valeur, les communautés touchées, les consommateurs et utilisateurs finaux. Et enfin celles relatives à la gouvernance soit la gouvernance, gestion des risques et contrôle interne.

Pourquoi s’intéresser dès maintenant aux données RSE et ESG en particulier ?

L’intégration du reporting ESG n’est pas simplement un exercice de conformité. En effet, pour les PME, il reste encore 2 ans avant d’intégrer les données dans le bilan.

Cependant, elles offrent une gamme d’avantages tangibles, notamment l’amélioration de l’engagement des parties prenantes, l’optimisation des performances, l’attraction d’investissements, la conformité réglementaire, le renforcement de la réputation de la marque, l’identification d’opportunités commerciales, une meilleure prise de décision, l’atténuation des risques, le renforcement de l’engagement des employés et la promotion de l’innovation.

Réfléchir dès maintenant à la mise en place des données ESG tant sur sa qualité que sur ses disponibilités est un avantage concurrentiel certain.

Comment les entreprises peuvent-elles intégrer ses données ESG ?

Les entreprises peuvent intégrer la RSE et l’ESG en identifiant les domaines où les améliorations sont nécessaires, sur les différentes normes décrites plus haut et ainsi en mettant en place des indicateurs pertinents.

Ainsi, en intégrant dans leur stratégie les axes de développement de ces critères, elles vont pouvoir mettre en place dès aujourd’hui un plan d’action obligatoire pour répondre à la loi.

Elles peuvent aussi l’intégrer en créant des programmes de formations adaptés aux besoins spécifiques de l’entreprise. À l’aide de ces programmes, elles pourront alors sensibiliser leurs employés aux problématiques sociales, sociétales et environnementales.

Quant au partage de la valeur, c’est sans doute l’aspect le plus complexe pour une TPE/PME : comment faire une évaluation « permanente et «prévisionnelle» de la «valeur» de l’entreprise ? Ce sera le sujet de notre prochain Mémo pour gérer le FUTUR 😉.

Conclusion

En conclusion, l’intégration du reporting ESG dans les processus de gestion est essentielle non seulement pour répondre à la loi mais aussi pour développer leur avantage concurrentiel. Cela va au-delà de la simple gestion des risques ESG, englobant l’amélioration des performances, l’implication des parties prenantes et la garantie de la conformité. Les entreprises qui intègrent le reporting ESG récoltent de multiples bénéfices, établissant ainsi une base solide pour une croissance durable et une création de valeur à long terme.

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Arrêtez de remplir un panier percé, retenez vos collaborateurs par le sens

Clémence Boisselet — Fri, 19 Jan 2024 09:30:22 +0000

« Cherchons-nous les bons candidats ? » Cette question en apparence simple posée par le cabinet McKinsey en juillet 2022 résonne particulièrement fort dans un contexte de guerre des talents. Les chiffres en France sont sans équivoque : 61 % des recrutements sont jugés difficiles, le temps d’embauche d’un cadre a augmenté de 22 % depuis 2020, et le nombre de démissions atteint des records, avec 80 % des démissionnaires retrouvant un emploi six mois après.

Un marché du travail défavorable aux employeurs

Face à ces défis, concentrer ses efforts uniquement sur la problématique du recrutement sans remettre en question les pratiques de rétention pourrait être assimilé à remplir un panier percé. Les leviers traditionnels d’attraction et de fidélisation, tels que la rémunération, les titres, et les perspectives d’avancement, montrent leurs limites. L’institut Jean Jaurès souligne à juste titre que les difficultés à recruter et à fidéliser ne proviennent pas d’un manque de volonté de travailler, mais plutôt du fait que le travail tel qu’il est proposé ne séduit plus.

Le sens au travail : un levier puissant de rétention

Dans ce contexte, les entreprises persistent à s’appuyer sur des leviers traditionnels qui, bien que cruciaux, ne répondent plus aux aspirations nouvelles des collaborateurs. La pandémie récente a provoqué une réévaluation générale de la place du travail dans la vie des individus, créant ainsi un vivier de talents en dehors des voies traditionnelles.

Le levier du sens au travail, l’un des deux vecteurs les plus puissants de rétention, est souvent négligé. Actuellement, 43 % des actifs envisagent de quitter leur emploi dans les deux prochaines années pour un autre porteur de plus de sens.

Du collectif à l’individuel : comprendre le sens au travail

Il est essentiel de distinguer entre la recherche de sens au niveau collectif et individuel. Une approche collective, bien que fondamentale, ne doit pas occulter le caractère personnel et individuel de la question du sens au travail. Une confusion fréquente entre sens et finalité conduit à penser à tort que certains métiers ont du sens et d’autres non.

Rétention par le sens individuel

Les entreprises doivent accompagner leurs collaborateurs dans la quête individuelle du sens au travail et les aider à trouver un projet aligné avec l’ensemble de ces dimensions. En négligeant cette démarche, elles passent à côté d’un levier majeur d’engagement et de rétention, ainsi que d’un élément différenciateur fort dans leur promesse employeur.

Un collaborateur dont le projet professionnel est porteur de sens est en moyenne deux à trois fois plus engagé, et son intention de rester dans l’entreprise augmente de 50 %. C’est donc une invitation à secouer les pratiques de rétention traditionnelles et à explorer de nouveaux horizons où le sens individuel au travail devient la pierre angulaire de la fidélisation des talents.

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Le Lien essentiel entre les indicateurs financiers et l’aspect humain en entreprise

Clémence Boisselet — Fri, 19 Jan 2024 09:22:40 +0000

Au sein de toute entreprise, les indicateurs financiers sont souvent considérés comme les piliers de la prise de décision et de la réussite. Cependant, l’élément humain joue un rôle tout aussi crucial dans le succès global. Il est essentiel de comprendre le lien étroit qui existe entre les indicateurs financiers et l’aspect humain en entreprise, car ils sont intrinsèquement liés et se renforcent mutuellement.

1. Le Capital humain influence les performances financières

Les collaborateurs et les équipes sont les moteurs qui alimentent la croissance et les performances de l’entreprise. Leur engagement, leur productivité, leur créativité et leur satisfaction au travail ont un impact direct sur les résultats financiers. Des employés motivés sont plus susceptibles de contribuer positivement à la rentabilité de l’entreprise.

Et si vous leur proposiez de participer au succès de votre entreprise ?

2. L’innovation et l’adaptabilité

L’innovation est essentielle pour rester compétitif sur le marché en constante évolution. Les employés engagés sont plus enclins à proposer des idées novatrices, à identifier de nouvelles opportunités et à s’adapter rapidement aux changements. Cela peut se traduire par des avantages concurrentiels et des améliorations significatives des performances financières.

Et si vous leur permettiez de faire des propositions en fonction de leurs compétences?

3. Gestion de la performance et de la productivité

La gestion de la performance des employés et la productivité sont des facteurs clés pour atteindre des objectifs financiers. Les évaluations de performance, le développement des compétences et la motivation des employés contribuent à une main-d’œuvre performante, ce qui a un impact direct sur les résultats financiers.

Et si vous aviez un outil qui permet d’échanger et d’avancer ensemble pour plus de performance ?

En conclusion, les indicateurs financiers et l’aspect humain en entreprise sont interconnectés. L’investissement dans le capital humain, la culture d’entreprise, la gestion de la performance et la responsabilité sociale peuvent avoir un impact significatif sur les résultats financiers d’une entreprise. Il est essentiel de reconnaître ce lien et de mettre en place des stratégies qui favorisent un équilibre optimal entre ces deux aspects pour une réussite durable. Une gestion efficace des ressources humaines est un facteur de compétitivité clé, contribuant à la pérennité de l’entreprise et à sa prospérité à long terme.

Et si vous mettiez en place les bonnes méthodes pour engager vos collaborateurs ?

Clémence Boisselet

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Donner du sens aux collaborateurs, est-ce possible ?

Clémence Boisselet — Thu, 05 Oct 2023 10:42:01 +0000

En tant que dirigeants et gestionnaires, nous avons la responsabilité de créer un environnement où nos collaborateurs se sentent connectés à leur mission, motivés et épanouis. C’est le S de RSE !

L’environnement de travail est évidemment important pour que les collaborateurs se sentent bien, mais l’épanouissement dans le travail fourni est lui aussi essentiel !

Au-delà des tâches et des responsabilités, le travail doit être une source d’inspiration, d’accomplissement et de connexion avec un objectif plus large. Lorsque nous trouvons un sens à ce que nous faisons, nous devenons plus engagés, plus créatifs, et nous trouvons une satisfaction profonde dans nos réalisations.

Comment pouvons-nous donner du sens à nos équipes ?

La première étape est de partager la vision et la mission de l’entreprise évidemment.

Mais pour cela, elles doivent être clairement définies et en lien avec les valeurs de l’entreprise.

Et ensuite ? Mettre en place la stratégie et le plan d’action qui vont permettre d’atteindre les objectifs fixés, en impliquant chaque collaborateur selon ses compétences. Ainsi, cette stratégie partagée met en avant l’impact positif de tous sur l’organisation. Car ne l’oublions pas : ce sont les collaborateurs qui créent de la valeur au sein de l’entreprise.

En responsabilisant les collaborateurs dans les actions qui sont en lien avec leurs compétences et qui servent la stratégie, cela permet de mettre en avant la contribution de chacun dans le succès de l’entreprise. C’est une reconnaissance qui renforce le lien entre l’individu et l’objectif collectif.

Et si en plus, ils avaient de nouvelles propositions ? En tant que dirigeant, nous ne pensons pas à tout … et favoriser un environnement où les idées nouvelles sont encouragées, c’est se donner la possibilité de réfléchir à de nouvelles opportunités et d’impliquer chacun dans le processus de création et donc dans le développement de l’entreprise.

Donner du sens à ses collaborateurs, c’est avant tout se structurer pour mieux échanger !

Des méthodes et des outils existent pour que l’implication des collaborateurs soit facile, efficace, simple et visuel.

Ces méthodes permettent d’échanger efficacement, de clarifier les rôles et responsabilités de chacun et de suivre les avancées et d’ajuster si besoin.

Donner du sens aux collaborateurs ne doit pas être uniquement des discours mais bien un plan d’action concret permettant à chacun de se retrouver dans la mise en place de la stratégie de l’entreprise, et d’identifier clairement son impact.

Et vous, comment donnez-vous du sens à vos collaborateurs dans le travail qu’ils fournissent ? Avez-vous mis en évidence leur impact sur la stratégie de votre entreprise?

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Le dirigeant : Doit-il tout porter sur ses épaules ?

Clémence Boisselet — Tue, 01 Aug 2023 13:24:37 +0000

Dans le monde complexe des affaires, le dirigeant joue un rôle crucial dans la réussite d’une entreprise. Il est souvent perçu comme le capitaine du navire, celui qui détient la vision, prend les décisions stratégiques et guide son équipe vers le succès.

Pourquoi définir clairement sa vision et sa stratégie ?

Une vision bien définie motive et inspire les employés, les partenaires et les parties prenantes, en créant un sentiment de but et d’appartenance ainsi que de la confiance. De plus, les personnes motivées par la perspective de contribuer à une vision ambitieuse auront envie de rejoindre l’entreprise.

Une stratégie claire permet d‘aligner tous les efforts de l’entreprise vers un but commun, évitant ainsi les actions dispersées et contradictoires.

Enfin, en ayant une vision et une stratégie bien définies, le dirigeant et ses équipes peuvent anticiper les défis et les changements du marché. Cela rend l’entreprise plus agile et capable de s’adapter rapidement aux évolutions du secteur, minimisant ainsi les risques potentiels.

Le dirigeant doit-il tout porter sur ses épaules ?

Bien que le dirigeant soit un acteur central et influent dans la dynamique de l’entreprise, il est essentiel de comprendre que la réussite ne repose pas uniquement sur ses épaules. Une entreprise prospère est le fruit d’un travail d’équipe.

Le dirigeant, doit être capable de déléguer. Il ne peut pas tout gérer seul, car cela risquerait de le submerger et de réduire son efficacité. Une délégation intelligente permet de responsabiliser les membres de l’équipe, de développer leurs compétences et de libérer du temps au dirigeant pour se concentrer sur les décisions stratégiques.

Un dirigeant trop centralisateur risque également de créer une dépendance au sein de l’entreprise. Si tout repose sur lui, les autres membres de l’équipe peuvent perdre leur initiative et se sentir moins impliqués. En revanche, un leader qui encourage l’autonomie et la prise d’initiatives permettra à son équipe de s’épanouir et d’apporter des contributions significatives.

Mais alors, comment mettre en place une stratégie et impliquer ses équipes ?

La vision, la définition de la stratégie revient au dirigeant et à son comité de direction. Il est donc essentiel que ce premier travail soit réalisé avant de le partager avec ses collaborateurs.

Cependant, il ne faut pas oublier que la valeur de l’entreprise est créée par les collaborateurs ! Il est donc primordial de les impliquer, de leur présenter et de les responsabiliser.

La responsabilité du dirigeant est de créer une culture d’entreprise où chaque individu se sent valorisé et soutenu dans son rôle. Il doit veiller à ce que chacun comprenne l’importance de sa contribution et sache comment ses actions contribuent à la réalisation des objectifs communs. A charge ensuite, à chaque collaborateur, de donner le meilleur de lui-même pour que le succès de l’entreprise soit aussi son succès !

Être accompagné dans la mise en place de sa stratégie, du plan d’action et dans la présentation auprès de l’équipe permet de gagner en sérénité et en efficacité au service de l’entreprise. Communiquer et passer le bon message est gage de réussite !

En conclusion, le dirigeant est un acteur clé dans le succès de l’entreprise, mais il ne peut pas tout porter sur ses épaules. La réussite dépend d’une stratégie concrètement définie, d’une communication auprès de l’équipe pour lui donner du sens et de l’implication afin qu’elle soit forte et collaborative, et où chaque membre contribue selon ses compétences.

Un dirigeant efficace sait déléguer, responsabiliser et encourager l’autonomie. Il doit également maintenir une vision claire et un leadership solide tout en favorisant une culture d’entreprise positive. En travaillant ensemble, dirigeants et équipes peuvent bâtir un bel avenir pour leur entreprise.

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En pleine crise de la Covid-19, comment faire le lien entre les objectifs de l’entreprise et ceux des équipes ?

Clémence Boisselet — Tue, 16 May 2023 08:52:00 +0000

Alors que nous sommes en pleine crise sanitaire de la Covid-19 et que nous assistons à l’augmentation de la pratique du télétravail, il n’est pas toujours évident de maintenir l’engagement des collaborateurs au beau fixe. Ainsi, dans le contexte actuel, que nous reste-t-il pour donner du sens aux collaborateurs et mieux partager les objectifs de l’entreprise ?

Et si on parlait ? Et pas seulement à la pause café …

Tirons des enseignements du cas d’une entreprise de 20 salariés. Pour elle, quand il est question du partage des objectifs et des actions menées avec des collaborateurs, la clé demeure la communication, mais pas que de « la com » . Et ce à travers un échange permanent, constructif, cadré et centré sur l’essentiel : pas de dispersion sur les détails qui font perdre du temps à tout le monde.

Quant au dirigeant, ce dernier se montre ouvert à la discussion et disponible pour ses équipes pour parler stratégie. Une ouverture contribuant à donner lieu à des échanges de qualité, à donner du sens aux décisions et aux actions prises, ainsi qu’à fédérer les équipes.

D’ailleurs, c’est grâce à cette qualité d’échanges que l’entreprise est sortie la tête haute de la crise traversée lors du confinement. Les équipes se sont particulièrement impliquées et cela s’est ressenti au niveau de la satisfaction des clients.

Garder le cap, ensemble

Ce bel exemple fait rêver. Et à l’heure de la crise de la Covid-19, nous savons combien la qualité des échanges est essentielle. Il s’agit pour cela de prendre le temps. Or, le dirigeant n’a pas toujours le temps : il est au four et au moulin. Pour autant, prendre le temps de définir les objectifs ainsi que les actions majeurespour ensuite les communiquer auprès des équipes est primordial pour la réussite. Toute la réussite du management de l’entreprise tient en effet de la façon dont nous allons élaborer les objectifs et les partager. En effet, plus il y a du partage dans les actions à mener, plus la perception de chaque collaborateur sera proche de celle du dirigeant , et moins il y aura d’interprétation différente des objectifs.

La notion de management par les objectifs a été initiée par Peter Drucker dans les années 50. L’idée étant qu’il est plus facile de motiver un collaborateur en construisant avec lui ses actions en lien avec ses objectifs à atteindre plutôt qu’en les lui imposant. C’est une façon aussi de sortir les salariés de leur routine. En effet, échanger sur les objectifs et permettre au collaborateur d’être moteur dans la définition des actions qu’il doit mettre en place, lui permet d’accepter plus facilement un changement des habitudes. Et plus particulièrement en ce moment ! Et cette agilité doit tout autant se retrouver dans notre façon d’accéder aux besoins et attentes de nos clients.

Enfin, le dirigeant doit réaliser un travail sur lui-même pour accepter cette façon de communiquer, de déléguer. Lui seul est le chef du navire à bord et certaines décisions lui appartiennent et ne peuvent être partagées. Pour cela, et encore plus lors d’une crise, le dirigeant ne doit pas être sur tous les sujets afin de ne pas s’y perdre ou de s’épuiser ; des méthodes existent et ont fait leur preuve pour l’aider à rester le chef du navire tout en partageant pour plus d’efficacité des équipes.

Échanger, ça fait du bien

Vous l’aurez compris, l’échange « organisé » est la clé du cercle vertueux du bon fonctionnement de l’entreprise. Or, si nous en connaissons tous les fruits, le management par objectif demeure insuffisamment répandu. Un projet d’entreprise partagé est la garantie d’une stratégie réussie qui sera source de croissance et de développement. Il valorise les savoir-faire et favorise la productivité de chacun. Échanger sur les objectifs c’est donner du sens au travail et un gain à prendre en termes de motivation et d’efficacité des collaborateurs. Échanger sur les objectifs cela revient à échanger avec les équipes, à partager et donc à réduire le sentiment d’isolement du dirigeant. Enfin, échanger sur les objectifs c’est aussi moins d’incertitude pour les équipes, moins d’angoisse et plus de sérénité. Des atouts dont nous avons bien besoin en ce moment…

Investir dans l’alignement des objectifs entre les acteurs de l’entreprise c’est permettre au plus grand nombre de voir …. la jeune femme ?

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